Kostensenkung um 35% — LCL aus China.
Eine Direct-to-Consumer-Marke, die Haushaltswaren bei Amazon FBA und Shopify verkauft, stellte fest, dass sie 4-mal zu viel für Seefracht zahlte. So senkte LCL-Konsolidierung das jährliche Frachtbudget von $380K um über $42K.
Die Herausforderung
Eine Direct-to-Consumer-Marke verkauft Haushaltswaren über Amazon FBA und Shopify. Ihr Bestand kam von Lieferanten in Shenzhen, China. Die Marke versandte 100% dieses Bestands per Luftfracht. Das Team tat dies, weil es annahm, Seefracht bedeute die Buchung eines vollen 20ft- oder 40ft-Containers. Die mittlere Option zwischen Paket und Vollcontainer wurde deshalb nie kalkuliert.
Diese Annahme war teuer. Luftfracht wird nach frachtpflichtigem Gewicht abgerechnet, also nach dem Realgewicht eines Kartons oder seinem Volumengewicht, je nachdem, welcher Wert höher ist. Haushaltswaren sind voluminös und leicht. Ein Karton mit Kissen oder Aufbewahrungsboxen füllt viel Raum und wiegt sehr wenig. Der größte Teil der $8–12 pro Kilogramm wurde deshalb für Luft bezahlt und nicht für Produkt.
Zu diesen Raten verschlang die Fracht 22% der Herstellkosten. Die jährlichen Frachtausgaben waren auf $380K gestiegen. Jede neue SKU verschärfte das, denn ein größerer Karton kostet im Flug mehr als ein kleiner. Preiserhöhungen begannen wie der einzig verbliebene Hebel auszusehen. Auf einem Marktplatz, auf dem Käufer mit einem Klick vergleichen, ist das ein riskanter Hebel.
Das Volumen selbst war überschaubar. Die Marke bewegte 8–10 CBM pro Monat, deutlich weniger, als ein 20ft-Container fasst. Einen Vollcontainer zu kaufen hätte bedeutet, Bestand für Monate auf einmal zu bestellen. Das bindet Kapital im Bestand und erzeugt Lagerkosten an beiden Enden der Strecke. Für eine Marke, die ihr Wachstum aus der eigenen Marge finanziert, stand dieser Handel nicht zur Debatte.
Tempo war die zweite Randbedingung. Amazon belohnt Verkäufer, die den Bestand am Laufen halten, und bestraft jene, die leerlaufen. Luftfracht war teuer, aber schnell, und Tempo hielt die Listings aktiv und die Bewertungen im Fluss. Jeder Wechsel zur See musste diesen Rhythmus schützen. Eine günstigere Strecke, die zu einem Fehlbestand führt, kostet weit mehr, als sie spart.
Die Lösung
Suaid Global strukturierte ein zweiwöchentliches LCL-Konsolidierungsprogramm von einer Partner-CFS in Shenzhen nach Los Angeles. LCL steht für Less than Container Load. Ware mehrerer Versender teilt sich einen Container, und jeder Versender zahlt für den Platz, den er belegt. Das brachte der Marke Seefrachtpreise ohne Vollcontainer-Verpflichtung. Es brachte ihr außerdem alle zwei Wochen eine Abfahrt statt eines großen Einkaufs, der monatelang reichen musste.
Das Volumen passte gut zum Modell. Reedereien rechnen LCL nach Volumen oder Gewicht ab, je nachdem, welcher Wert höher ist, leichte und voluminöse Ware wird also nach dem belegten Raum berechnet. Haushaltswaren werden in der Luft nach demselben Prinzip berechnet. Der Unterschied liegt im Preis für diesen Raum, und auf der Seestrecke China–USA ist er ein Bruchteil der Luftfrachtrate. Dieselben Kubikmeter über See zu bewegen war der mit Abstand größte verfügbare Hebel.
Das Programm schaffte die Luftfracht nicht ab. Es wies sie neu zu. Regelmäßiger, prognostizierbarer Bestand – rund 70% des Monatsvolumens – lief über See-LCL zu $1.20–1.80 pro CBM bei 28–35 Tagen Transitzeit. Neue Produkteinführungen und saisonale Nachbestellungen blieben in der Luft, etwa 30% des Volumens. Die Luftabhängigkeit sank von 100% auf 30%, und der Rest wurde dort ausgegeben, wo Tempo tatsächlich etwas einbringt.
Die dritte Verschiebung war die Planung. Eine Transitzeit von 28–35 Tagen funktioniert nur, wenn die Bestellung ausgelöst wird, bevor der Bestand gebraucht wird. Suaid Global richtete mit dem Team der Marke einen rollierenden Prognosezyklus über 45 Tage ein. Die Bestellungen wurden gegen diese Prognose geschnitten und nicht gegen eine Bestandswarnung im Verkäufer-Dashboard. Genau das machte aus einer langsameren Strecke eine planbare.
Der Umfang zählte ebenso viel wie der Verkehrsträger. Das Programm lief von der Tür des Lieferanten in Shenzhen bis zur FBA-Warenannahme, sodass für die Marke kein Abschnitt offenblieb. Lizenzierte Zollagentur-Partner übernahmen die Einfuhrabfertigung in die Vereinigten Staaten. Ein Partnerbetrieb für die Vorbereitung in Hafennähe übernahm die FBA-Etikettierung, und Drayage-Partner fuhren die Ware zwischen Hafen, Vorbereitungsfläche und Warenannahme. Die Marke behielt einen Ansprechpartner für die gesamte Kette und eine Rechnung dafür.
Eingesetzte Leistungen
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Zollabwicklung
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FBA-Vorbereitung und Etikettierung
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Einzelhandel & E-Commerce
So ging das Programm an den Start
Das Onboarding begann beim Lieferanten und nicht im Hafen. Suaid Global erfasste Kartonmaße, Gewichte und Produktdaten für jede SKU im Plan. Diese Daten legten das gebuchte Volumen je Abfahrt fest, und dieselben Werte flossen in die FBA-Kartondaten. Die Lieferanten erhielten anschließend einen Buchungskalender mit dem Annahmeschluss für jede Konsolidierung. Ware, die einen Annahmeschluss verpasste, wartete auf das nächste Zeitfenster, statt kurzfristig geflogen zu werden.
Die Dokumente waren der zweite Arbeitsstrang. Seeimporte in die Vereinigten Staaten brauchen eine Sicherheitsanmeldung, bevor die Ware am Ursprungsort geladen wird. Jede Sendung braucht außerdem eine Handelsrechnung, eine Packliste und das Konnossement, die alle zueinander passen müssen. Lizenzierte Zollagentur-Partner reichten die Sicherheitsdaten innerhalb der Frist ein und bereiteten die Zollanmeldung vor. Die Wareneinreihung wurde einmal vorab abgestimmt und danach bei jeder Sendung wiederverwendet, was eine häufige Verzögerungsquelle beseitigt.
Die Strecke lief danach in festem Rhythmus. Alle zwei Wochen wurde die Ware an der Ursprungs-CFS angenommen und vermessen, geladen und verschifft. Bei Ankunft in Los Angeles wurde der Container entkonsolidiert und verzollt. Drayage-Partner brachten die Ware zum Vorbereitungsbetrieb, wo die Kartons nach FBA-Standard etikettiert und gegen gebuchte Termine angeliefert wurden. Dieselben Schritte, in derselben Reihenfolge, in jedem Zyklus.
Die Marke verfolgte jede Sendung über Meilensteine: angenommen, geladen, verschifft, angekommen, verzollt, zugestellt. Meilenstein-Updates ersetzten die täglichen Nachfassanrufe, die kurzfristige Luftfrachtbuchungen früher nötig machten. Der Plan wurde in den ersten Zyklen zudem nachjustiert. Die Aufteilung 70/30 stand nicht am ersten Tag fest. SKUs wechselten zwischen See und Luft, sobald die Prognose zeigte, welche das Tempo wirklich brauchten.
Spitzen bekamen eine eigene Behandlung. Saisonale Nachbestellungen wurden früher gegen denselben Zyklus von 45 Tagen gebucht, sodass die Marke Seefrachtraten für bereits absehbare Nachfrage zahlte. Die Luft blieb für Einführungen offen und für alles, was die Prognose verfehlte oder ein Lieferant zu spät lieferte. Eine kurze monatliche Durchsicht stellte gebuchtes Volumen dem verkauften Volumen gegenüber und setzte den nächsten Zyklus neu auf. Diese Durchsicht hielt die Aufteilung ehrlich, während sich das Sortiment veränderte.
Die Ergebnisse
Die Umstellung entfaltete ihre volle Wirkung innerhalb von 90 Tagen. Die gesamten Versandkosten sanken um 35%. Die monatlichen Frachtkosten fielen von $31,667 auf $20,583. Der Versandanteil an den Herstellkosten sank von 22% auf 14%, und dieser Sprung um acht Punkte landete direkt in der Stückrechnung. Gleiche Produkte, gleiche Preise und eine bessere Marge auf jeder verkauften Einheit.
Die Transitzeit von 28–35 Tagen erwies sich als planbar, und planbar war der Teil, auf den es ankam. Weil sie zum Planungszyklus über 45 Tage passte, traf der Bestand ein, bevor er gebraucht wurde, und nicht danach. Damit entfielen die Eil-Luftbuchungen, die die Marke früher auslöste, wenn ein Listing knapp wurde. Eilfracht ist die teuerste Fracht, die ein Verkäufer kaufen kann. Das Programm ließ den Bedarf danach schlicht nicht mehr entstehen.
Auf der Compliance-Seite verzeichnete das Programm über den Zeitraum von 12 Monaten keine Zollzurückhaltungen. Die Lieferungen trafen zu den gebuchten FBA-Terminen ein. Das kam aus den unspektakulären Teilen des Entwurfs. Eine einmal abgestimmte Einreihung, fristgerechte Anmeldungen und Kartondaten, die zur tatsächlichen Ware passten. Saubere Papiere halten Ware in Bewegung, und sie sind der günstigste Teil der Kette, den man richtig machen kann.
Über 12 Monate brachte das Programm $42,000 an Einsparungen. Die Marke steckte dieses Geld in Marketing und Produktentwicklung statt in Frachtrechnungen. Der Marktanteil wuchs ohne Preiserhöhung, und das ist die Art von Wachstum, die auf einem überfüllten Marktplatz Bestand hat. Die Frachtposition entschied nicht länger darüber, was die Marke überhaupt verkaufen konnte.
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