Réduction des coûts de 35% — LCL depuis la Chine.
Une marque directe au consommateur vendant des articles pour la maison sur Amazon FBA et Shopify a découvert qu'elle surpayait le fret maritime 4 fois. Voici comment le groupage LCL a réduit son budget annuel de fret de 380 000 $ de plus de 42 000 $.
Le défi
Une marque en vente directe au consommateur commercialise des articles pour la maison sur Amazon FBA et Shopify. Ses stocks provenaient de fournisseurs de Shenzhen, en Chine. La marque expédiait 100% de ces stocks par voie aérienne. L'équipe procédait ainsi parce qu'elle pensait que le maritime supposait de réserver un conteneur complet de 20 pieds ou 40 pieds. Elle n'a donc jamais chiffré l'option intermédiaire, celle qui se situe entre le colis et le conteneur complet.
Cette croyance coûtait cher. Le fret aérien se facture au poids taxable, c'est-à-dire le poids réel d'un colis ou son poids volumétrique, selon la valeur la plus élevée. Les articles pour la maison sont volumineux et légers. Un carton de coussins ou de bacs de rangement occupe beaucoup de place et pèse très peu. L'essentiel des $8–12 par kilogramme payait donc du vide, pas du produit.
À ces tarifs, le fret absorbait 22% du coût des marchandises vendues. La dépense annuelle de fret avait grimpé à $380K. Chaque nouveau SKU aggravait la situation, car un carton plus volumineux coûte plus cher à faire voler qu'un petit. Augmenter les prix commençait à ressembler au seul levier restant. Sur une place de marché où l'acheteur compare en un clic, ce levier est risqué à actionner.
Le volume, lui, restait modeste. La marque déplaçait 8–10 CBM par mois, bien en deçà de la contenance d'un conteneur de 20 pieds. Acheter un conteneur complet aurait signifié commander plusieurs mois de stock d'un coup. Cela immobilise de la trésorerie en stock et ajoute des coûts de stockage aux deux extrémités de la ligne. Pour une marque qui finance sa croissance sur sa propre marge, cet arbitrage n'était pas envisageable.
La vitesse était l'autre contrainte. Amazon récompense les vendeurs qui maintiennent leur stock en mouvement et pénalise ceux qui tombent en rupture. Le fret aérien coûtait cher, mais il était rapide, et c'est cette rapidité qui gardait les fiches produit actives et les avis en circulation. Tout passage au maritime devait préserver ce rythme. Une ligne moins chère qui provoquerait une rupture coûterait bien plus qu'elle ne ferait économiser.
La solution
Suaid Global a structuré un programme de groupage LCL bimensuel, depuis un CFS partenaire à Shenzhen jusqu'à Los Angeles. LCL signifie « less than container load », soit l'envoi de détail. Les marchandises de plusieurs chargeurs partagent un même conteneur, et chacun paie la place qu'il occupe. La marque a ainsi obtenu une tarification maritime sans engagement de conteneur complet. Elle a aussi obtenu un départ toutes les deux semaines, au lieu d'un gros achat unique censé tenir plusieurs mois.
Le volume correspondait bien au modèle. Les compagnies maritimes facturent le LCL au volume ou au poids, selon la valeur la plus élevée : une marchandise légère et volumineuse est donc taxée sur la place qu'elle occupe. Les articles pour la maison sont facturés de la même façon en aérien. La différence tient au tarif de cette place, et sur la ligne maritime Chine – États-Unis il représente une fraction du tarif aérien. Déplacer les mêmes mètres cubes par la mer était de loin le levier le plus puissant disponible.
Le programme n'a pas supprimé le fret aérien. Il l'a réaffecté. Le stock régulier et prévisible — environ 70% du volume mensuel — est passé en LCL maritime à $1.20–1.80 par CBM, sur un transit de 28–35 jours. Les lancements de produits et les réassorts saisonniers sont restés en aérien, soit environ 30% du volume. La dépendance à l'aérien est tombée de 100% à 30%, et ce qui en restait a été dépensé là où la vitesse rapporte réellement quelque chose.
Le troisième changement portait sur la planification. Un transit de 28–35 jours ne fonctionne que si la commande est passée avant que le stock ne soit nécessaire. Suaid Global a mis en place avec l'équipe de la marque un cycle de prévision glissant sur 45 jours. Les commandes d'achat étaient émises sur cette prévision, et non sur une alerte de stock bas du tableau de bord vendeur. C'est ce qui a transformé une ligne plus lente en une ligne prévisible.
Le périmètre comptait autant que le mode. Le programme allait de la porte du fournisseur à Shenzhen jusqu'au quai de réception FBA : aucun segment ne restait à la charge de la marque. Des courtiers en douane agréés partenaires ont pris en charge l'importation aux États-Unis. Un centre de préparation partenaire proche du port assurait l'étiquetage FBA, et des partenaires de drayage acheminaient la marchandise entre le port, l'atelier de préparation et le quai. La marque a conservé un interlocuteur unique pour toute la chaîne, et une seule facture.
Services utilisés
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Commerce de détail et électronique
La mise en place du programme
Le démarrage a commencé chez le fournisseur, pas au port. Suaid Global a collecté les dimensions des cartons, les poids et les caractéristiques produit de chaque SKU du plan. Ces données fixaient le volume réservé pour chaque départ, et les mêmes chiffres alimentaient les fiches carton FBA. Les fournisseurs ont ensuite reçu un calendrier de réservation indiquant le cut-off marchandise de chaque groupage. Une marchandise qui manquait un cut-off attendait le créneau suivant, au lieu de partir en avion dans l'urgence.
Les documents ont constitué le deuxième chantier. Les importations maritimes aux États-Unis exigent une déclaration de sûreté avant le chargement de la marchandise à l'origine. Chaque expédition requiert également une facture commerciale, une liste de colisage et le connaissement, tous concordants entre eux. Des courtiers en douane agréés partenaires ont déposé les données de sûreté dans les délais et préparé la déclaration. Le classement des produits a été arrêté une seule fois, en amont, puis réutilisé sur chaque expédition, ce qui supprime une source fréquente de retard.
La ligne a ensuite fonctionné sur un rythme fixe. Toutes les deux semaines, la marchandise était réceptionnée et mesurée au CFS d'origine, empotée puis embarquée. À l'arrivée à Los Angeles, le conteneur était dégroupé et dédouané. Des partenaires de drayage acheminaient la marchandise vers le centre de préparation, où les cartons étaient étiquetés aux normes FBA puis livrés sur des rendez-vous réservés. Les mêmes étapes, dans le même ordre, à chaque cycle.
La marque suivait chaque expédition par jalons : réceptionnée, empotée, embarquée, arrivée, dédouanée, livrée. Les mises à jour par jalons ont remplacé les appels de relance quotidiens qu'exigeaient les réservations aériennes de dernière minute. Le plan a aussi été ajusté au cours des premiers cycles. La répartition 70/30 n'était pas figée dès le premier jour. Des SKU ont circulé entre le maritime et l'aérien à mesure que la prévision montrait lesquels avaient réellement besoin de vitesse.
Les pointes ont eu leur propre traitement. Les réassorts saisonniers étaient réservés plus tôt sur le même cycle de 45 jours, de sorte que la marque payait des tarifs maritimes pour une demande déjà visible. L'aérien restait ouvert pour les lancements, et pour tout ce que la prévision avait manqué ou qu'un fournisseur livrait en retard. Une courte revue mensuelle confrontait le volume réservé au volume vendu et réinitialisait le cycle suivant. C'est cette revue qui a maintenu la répartition honnête à mesure que le catalogue évoluait.
Les résultats
La bascule a produit son plein effet en 90 jours. Le coût total d'expédition a baissé de 35%. La dépense mensuelle de fret est passée de $31,667 à $20,583. Le transport est descendu de 22% à 14% du coût des marchandises vendues, et ces huit points se sont retrouvés directement dans l'économie unitaire. Mêmes produits, mêmes prix, et une meilleure marge sur chaque unité vendue.
Le transit de 28–35 jours s'est révélé prévisible, et c'est la prévisibilité qui comptait. Comme il s'alignait sur le cycle de planification de 45 jours, le stock arrivait avant d'être nécessaire, et non après. Cela a supprimé les réservations aériennes en urgence que la marque passait lorsqu'une fiche produit tombait bas. Le fret d'urgence est le fret le plus cher qu'un vendeur puisse acheter. Le programme a simplement cessé d'en créer le besoin.
Côté conformité, le programme n'a enregistré aucune rétention douanière sur la période de 12 mois. Les livraisons se sont faites sur les rendez-vous FBA réservés. Cela vient des parties les plus ingrates de la conception. Un classement arrêté une fois pour toutes, des dépôts effectués dans les délais, et des données carton conformes à ce qui se présentait réellement. Un dossier documentaire propre est ce qui fait avancer la marchandise, et c'est le maillon le moins coûteux à bien faire.
Sur 12 mois, le programme a dégagé $42,000 d'économies. La marque a réinjecté cet argent dans le marketing et le développement produit plutôt que dans des factures de fret. Sa part de marché a progressé sans hausse de prix, et c'est le type de croissance qui tient dans une place de marché encombrée. La ligne fret a cessé de décider ce que la marque pouvait se permettre de vendre.
Vous expédiez depuis la Chine ? Vous pourriez surpayer.
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