Redução de custos de 35% — LCL da China.
Uma marca direct-to-consumer que vende produtos para o lar no Amazon FBA e Shopify descobriu que estava pagando 4 vezes mais por transporte marítimo. Veja como a consolidação LCL reduziu seu orçamento anual de frete de $380K em mais de $42K.
O Desafio
Uma marca direct-to-consumer vende produtos para o lar no Amazon FBA e no Shopify. Seu estoque vinha de fornecedores em Shenzhen, na China. A marca embarcava 100% desse estoque por via aérea. A equipe fazia isso porque achava que frete marítimo significava reservar um contêiner completo de 20 pés ou 40 pés. Assim, nunca chegou a cotar a opção intermediária, que fica entre a encomenda e o contêiner cheio.
Essa crença saiu cara. O frete aéreo é cobrado pelo peso taxável, que é o peso real da caixa ou seu peso volumétrico, o que for maior. Produtos para o lar são volumosos e leves. Uma caixa de almofadas ou de organizadores ocupa muito espaço e pesa pouquíssimo. Ou seja, a maior parte dos $8–12 por quilo era paga por ar, não por produto.
Com essas tarifas, o frete consumia 22% do custo das mercadorias vendidas. O gasto anual com frete havia subido para $380K. Cada novo SKU piorava a conta, porque uma caixa maior custa mais para voar do que uma pequena. Aumentar preços começou a parecer a única alavanca restante. Em um marketplace onde o comprador compara com um clique, essa é uma alavanca arriscada de puxar.
O volume em si era modesto. A marca movimentava 8–10 CBM por mês, bem abaixo do que cabe em um contêiner de 20 pés. Comprar um contêiner cheio significaria pedir meses de estoque de uma vez. Isso imobiliza capital em mercadoria e acrescenta custo de armazenagem nas duas pontas da rota. Para uma marca que financia o crescimento com a própria margem, essa troca não estava em jogo.
A velocidade era a outra restrição. A Amazon premia o vendedor que mantém o estoque girando e penaliza quem fica sem produto. O frete aéreo era caro, mas era rápido, e é a rapidez que mantinha os anúncios no ar e as avaliações chegando. Qualquer migração para o marítimo teria de proteger esse ritmo. Uma rota mais barata que causasse ruptura de estoque custaria muito mais do que economizaria.
A Solução
A Suaid Global estruturou um programa de consolidação LCL quinzenal, de um CFS parceiro em Shenzhen até Los Angeles. LCL significa carga inferior a um contêiner. A carga de vários embarcadores divide um mesmo contêiner, e cada embarcador paga pelo espaço que ocupa. Isso deu à marca preço de marítimo sem compromisso de contêiner cheio. Também deu à marca uma partida a cada duas semanas, em vez de uma compra grande que precisava durar meses.
O volume se encaixava bem no modelo. Os armadores cobram o LCL por volume ou por peso, o que for maior, então carga leve e volumosa é cobrada pelo espaço que ocupa. Produtos para o lar são cobrados da mesma forma no aéreo. A diferença é o preço desse espaço, e na rota marítima China–EUA ele é uma fração da tarifa aérea. Mover os mesmos metros cúbicos por mar era, isoladamente, a maior alavanca disponível.
O programa não eliminou o frete aéreo. Ele o realocou. O estoque regular e previsível — cerca de 70% do volume mensal — passou a viajar por LCL marítimo a $1.20–1.80 por CBM, com trânsito de 28–35 dias. Lançamentos de produto e reposições sazonais seguiram no aéreo, aproximadamente 30% do volume. A dependência do aéreo caiu de 100% para 30%, e o que sobrou passou a ser gasto onde a velocidade realmente rende algo.
A terceira mudança foi de planejamento. Um trânsito de 28–35 dias só funciona se o pedido for colocado antes de o estoque ser necessário. A Suaid Global estabeleceu com a equipe da marca um ciclo de previsão contínua de 45 dias. Os pedidos de compra passaram a ser emitidos contra essa previsão, e não contra um alerta de estoque baixo no painel do vendedor. Foi isso que transformou uma rota mais lenta em uma rota previsível.
O escopo importou tanto quanto o modal. O programa ia da porta do fornecedor em Shenzhen até a doca de recebimento do FBA, de modo que nenhum trecho sobrou para a marca. Despachantes aduaneiros parceiros licenciados cuidaram da entrada nos Estados Unidos. Uma instalação parceira de preparação perto do porto fez a etiquetagem para o FBA, e parceiros de drayage levaram a carga entre porto, centro de preparação e doca. A marca manteve um único ponto de contato para toda a cadeia, e uma única fatura por ela.
Serviços Utilizados
Frete marítimo LCL
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Desembaraço aduaneiro
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Transporte rodoviário e drayage
Varejo e E-commerce
Como o Programa Entrou em Operação
O onboarding começou no fornecedor, não no porto. A Suaid Global levantou dimensões de caixa, pesos e detalhes de produto para cada SKU do plano. Esses dados definiram o volume reservado de cada partida, e os mesmos números alimentaram os registros de caixa do FBA. Os fornecedores então receberam um calendário de reservas com o cut-off de carga de cada consolidação. A carga que perdia um cut-off esperava a janela seguinte, em vez de ser embarcada por via aérea em cima da hora.
A documentação foi a segunda frente. As importações marítimas para os Estados Unidos exigem uma declaração de segurança antes de a carga ser embarcada na origem. Cada embarque também exige fatura comercial, romaneio de carga e conhecimento de embarque, todos coerentes entre si. Despachantes aduaneiros parceiros licenciados registraram os dados de segurança dentro do prazo e prepararam a declaração. A classificação dos produtos foi acordada uma vez, no início, e reaproveitada em todos os embarques, o que elimina uma fonte comum de atraso.
A rota passou então a rodar em ritmo fixo. A cada duas semanas, a carga era recebida e medida no CFS de origem, carregada e embarcada. Na chegada a Los Angeles, o contêiner era desconsolidado e desembaraçado. Parceiros de drayage levavam a carga até a instalação de preparação, onde as caixas eram etiquetadas no padrão FBA e entregues em horários previamente agendados. As mesmas etapas, na mesma ordem, em todos os ciclos.
A marca acompanhava cada embarque por marcos: recebido, carregado, embarcado, chegado, desembaraçado, entregue. As atualizações por marco substituíram as ligações diárias de cobrança que as reservas aéreas curtas exigiam. O plano também foi ajustado durante os primeiros ciclos. A divisão 70/30 não estava fixada no primeiro dia. Os SKUs migravam entre marítimo e aéreo conforme a previsão mostrava quais realmente precisavam de velocidade.
Os picos ganharam tratamento próprio. As reposições sazonais eram reservadas com mais antecedência dentro do mesmo ciclo de 45 dias, de forma que a marca pagava tarifa de marítimo por uma demanda que já conseguia enxergar. O aéreo seguiu disponível para lançamentos e para o que a previsão não pegasse ou o fornecedor entregasse com atraso. Uma revisão curta a cada mês confrontava volume reservado com volume vendido e recalibrava o ciclo seguinte. É essa revisão que manteve a divisão honesta conforme o catálogo mudava.
Os Resultados
A troca atingiu efeito pleno em até 90 dias. O custo total de envio caiu 35%. A despesa mensal com frete passou de $31,667 para $20,583. O frete caiu de 22% do custo das mercadorias vendidas para 14%, e essa variação de oito pontos foi direto para a economia unitária. Mesmos produtos, mesmos preços e margem melhor em cada unidade vendida pela marca.
O trânsito de 28–35 dias se mostrou previsível, e a previsibilidade era o que importava. Como ele se encaixava no ciclo de planejamento de 45 dias, o estoque chegava antes de ser necessário, e não depois. Isso eliminou as reservas aéreas de urgência que a marca costumava fazer quando um anúncio ficava com pouco estoque. Frete de urgência é o frete mais caro que um vendedor pode comprar. O programa simplesmente deixou de criar a necessidade dele.
No lado da conformidade, o programa não registrou nenhuma retenção aduaneira ao longo do período de 12 meses. As entregas ocorreram nos horários agendados do FBA. Isso veio das partes sem graça do desenho. Uma classificação acordada, declarações registradas dentro do prazo e dados de caixa que batiam com o que chegava. Documentação limpa é o que mantém a carga andando, e é a parte mais barata da cadeia de se acertar.
Ao longo de 12 meses, o programa entregou $42,000 em economia. A marca colocou esse dinheiro em marketing e desenvolvimento de produto, em vez de faturas de frete. A participação de mercado cresceu sem aumento de preço, que é o tipo de crescimento que se sustenta em um marketplace disputado. A linha de frete deixou de ser aquilo que definia o que a marca podia se dar ao luxo de vender.
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