35%のコスト削減 — 中国発LCL.

あるD2Cブランドは、Amazon FBAとShopifyで家庭用品を販売していました。在庫は中国・深センのサプライヤーから調達しています。同ブランドは、その在庫の100%を航空輸送で運んでいました。海上輸送といえば20フィートまたは40フィートのフルコンテナを予約することだと考えていたためです。その結果、小口配送とフルコンテナの間にある中間の選択肢を、一度も価格比較していませんでした。

この思い込みは高くつきました。航空運賃はチャージャブルウェイトで課金されます。実重量と容積重量のいずれか大きいほうです。家庭用品はかさばるうえに軽量です。クッションや収納ボックスのカートンは、場所を大きく取るのに重量はほとんどありません。つまり1キログラムあたり$8〜12のうち大半は、商品ではなく空気に対して支払われていたことになります。

この水準では、輸送費が売上原価の22%を占めていました。年間の輸送費支出は$380Kまで膨らんでいます。新しいSKUが増えるたびに状況は悪化しました。箱が大きくなれば、それだけ空輸のコストが上がるからです。残された手立ては値上げしかないように見え始めていました。しかし、買い手がワンクリックで比較するマーケットプレイスにおいて、この手段を使うのは危険です。

物量そのものは決して大きくありませんでした。同ブランドの出荷は月間8〜10 CBMで、20フィートコンテナの容積にはるかに届きません。フルコンテナで買えば、数か月分の在庫を一度に発注することになります。それは在庫に資金を固定し、航路の両端で保管コストを発生させます。自社の利益で成長資金をまかなうブランドにとって、この取引は選択肢に入りませんでした。

もう一つの制約はスピードでした。Amazonは在庫を切らさない出品者を評価し、欠品を起こした出品者にはペナルティを与えます。航空輸送は高くつきましたが速く、そのスピードが出品を生かし、レビューを集め続けていました。海上輸送への切り替えは、このリズムを守るものでなければなりません。欠品を招く安い航路は、節約額をはるかに超える損失を生みます。

オンボーディングは港ではなく、サプライヤーから始まりました。Suaid Globalは、計画対象の全SKUについてカートン寸法、重量、商品情報を収集しました。このデータが各船便の予約容積を決め、同じ数値がFBAのカートン情報にも使われます。その後、サプライヤーには各混載便の貨物カットオフを記載した予約カレンダーを配布しました。カットオフに間に合わなかった貨物は、急遽空輸するのではなく次の枠を待ちます。

二つ目の作業は書類でした。米国向けの海上輸入では、船積地で貨物が積み込まれる前に保安申告が必要です。各出荷にはコマーシャルインボイス、パッキングリスト、船荷証券も必要で、それぞれの記載内容が互いに一致していなければなりません。ライセンスを持つ通関業者パートナーが期限内に保安情報を提出し、輸入申告を準備しました。商品分類は最初に一度確定し、以後の出荷で再利用しています。これが遅延の一般的な原因を一つ取り除きます。

航路はその後、固定のリズムで動きました。2週間ごとに、船積地のCFSで貨物を受領・採寸し、積み付けて出港します。ロサンゼルス到着後はコンテナを開梱し、通関します。ドレージパートナーが貨物をプレップ施設へ運び、そこでカートンをFBA基準でラベリングし、予約済みの搬入枠に合わせて納品します。毎サイクル、同じ工程を同じ順序で繰り返します。

同ブランドは各出荷を、受領、積み付け、出港、到着、通関、配送というマイルストーンで追跡します。短納期の航空予約に必要だった毎日の追いかけ連絡は、マイルストーン更新に置き換わりました。計画は最初の数サイクルで調整もしています。70/30の比率は初日から固定だったわけではありません。予測を通じて本当にスピードが必要なSKUが見えてくるにつれ、海上と航空の間で品目を入れ替えました。

繁忙期には専用の扱いを設けました。季節補充は同じ45日サイクルの中で前倒しに予約し、すでに見えている需要には海上運賃で対応します。航空は新商品の立ち上げと、予測から漏れた分やサプライヤーの納期遅れのために空けておきます。毎月の短いレビューで、予約した物量と販売実績を突き合わせ、次のサイクルを設定し直します。カタログが変化しても比率が実態から離れなかったのは、このレビューのおかげです。