28%のコスト削減 — LCL混載.
成長中のブラジルのファッションブランドが、米国向け出荷を最適化し、物流コストを約3分の1削減した方法。
課題
サンパウロに拠点を置く中堅ファッションブランドは、毎月30〜50 CBMの貨物を米国東海岸各地の配送センターへ出荷していました。物量そのものは安定していました。ただ、それがフルコンテナ1本分に達することは一度もありませんでした。それでも同ブランドはFCLで予約を続けていたため、積載率が60〜70%にとどまるコンテナにフル1本分の運賃を支払っていたのです。毎回コンテナが満載で出港したかのような請求でした。
採算構造そのものが不利に働いていました。FCLの運賃はコンテナ単位で決まり、立方メートル単位ではありません。そのため半分空のコンテナでも、満載のコンテナとほぼ変わらない金額がかかります。アパレルではこの差がさらに開きます。衣料品は軽くてかさばるため、重量制限に達するはるか手前で容積が先に埋まってしまうからです。これがFCLとLCLのトレードオフの核心であり、同ブランドは毎便、自ら費用を負担した空きスペースを運んでいたことになります。
わかりやすい解決策は、コンテナが埋まるまで待つことでした。しかしこの選択肢には別の形のコストが伴います。ファッションはシーズンカレンダーで動いており、投入が遅れれば、その商品が狙っていた販売期間そのものを逃しかねません。安い運賃を求めてブラジル国内に完成品を寝かせることは、輸送費を節約するために売上を危険にさらす行為でした。シーズンが始まった後に商品が到着するのであれば、運賃の安さは割に合いません。
輸送日数にもばらつきがあり、ばらつきは必ずバッファを要求します。同ブランドは、早い便と遅い便の差を吸収するために、米国拠点で追加の安全在庫を抱えていました。その在庫は、本来他に回すべき資金を固定してしまいます。運賃請求書は目に見える問題でした。しかし、そこから生まれる在庫のほうが高くついていたのです。
従来のフォワーダーからは混載の選択肢に関する情報がまったく提示されず、比較のしようがありませんでした。通関も第二のリスクでした。衣料品の関税率は、生地の素材、ニットか織物かという構造、そして衣類の種別によって変わります。品番ごとにコードが動くということです。1シーズンに多数の品番を出荷するブランドにとって、これらは貨物が動く前に確定しておくべきものであり、到着後に決めるものではありません。
ソリューション
Suaid Globalは、サントス→マイアミ航路において同ブランドの貨物を相性のよい他の貨物と組み合わせる、専用のLCL混載プログラムを導入しました。設計の出発点は運賃表ではなく、貨物そのものの性状です。変えたのは運賃の水準だけではなく、課金モデルそのものでした。混載コンテナであれば複数の荷主が1本の船腹を分け合い、それぞれが使ったスペース分だけを負担します。
LCLでは、支払いの対象そのものが変わります。混載の海上運賃は、立方メートル単位または1,000 kg単位のいずれか大きいほうで課金されます。業界ではこの課金単位をレベニュートン（運賃トン）と呼びます。衣料品は軽量であるため、価格を決めるのは占有容積です。物量の軽い月は軽い月として請求される——コンテナ単位の定額運賃では決して実現できなかった仕組みです。
航路の選定は、同ブランド自身の物流地図に沿って行いました。サントスは同社の輸出母港です。マイアミは、すでに稼働していた東海岸の拠点に接続します。週次の同一航路に貨物を集約すれば荷役の手順も安定し、出荷1件ごとの計画が立てやすくなります。反復航路であることは、計画の基準となる輸送日数を手に入れることでもあります。
週次のカットオフは、同社の生産サイクルに合わせて設定しました。商品は、コンテナがようやく埋まった時ではなく、工場が仕上げた時に出発します。今では予約を動かすのはシーズンカレンダーです。輸送コストがコレクションの出荷時期を決めることはなくなりました。出荷日を決めるのは生産であって、コンテナではありません。
本プログラムでは、ブラジルでの集荷から米国での最終配送までマイルストーン追跡を実施します。通関申告はライセンスを持つ通関業者パートナーが行い、税番は出港前に確認します。繊維製品は国境で厳しく見られるため、税番を早い段階で確認しておくことが衣料品の通関を止めない鍵になります。書類が原因で貨物が待たされるべきではありません。ポルトガル語対応の専任アカウントマネージャーが、カットオフ、税番、納品日を一つの窓口でまとめて管理します。
利用サービス
プログラム稼働開始までの流れ
立ち上げは、同ブランド直近の出荷実績を確認するところから始めました。検証したのは、月間物量、品番ごとの占有容積、使用中の梱包仕様、そして米国側の納品先の構成です。この基準値こそが、後のコスト削減効果を測る物差しになります。基準値は、最初の混載予約が動く前に整えました。出発点が明確になるまで、削減額は一切カウントしていません。
次に着手したのが書類です。インボイス、パッキングリスト、船荷証券のデータ様式を一本化し、どの予約でも同じ項目が並ぶようにしました。様式が統一されていれば、国境での照会も、予約確定までのメールの往復も減ります。初回の出港前には、ライセンスを持つ通関業者パートナーが同ブランドの品番についてHTSコードを精査しました。米国向け海上輸入の要件どおり、輸入者保安申告（Importer Security Filing）は本船への積み込み前に提出します。
その後、船積地側の業務は週次のリズムに落ち着きました。貨物はその週の枠に予約を入れ、CFS（コンテナ・フレート・ステーション）へ搬入します。そこで他の荷主の貨物と一緒にコンテナへ積み付けられます。混載貨物は、封印されたフルコンテナよりも取り扱い回数が多くなるため、梱包基準を事前に取り決めました。カートンはパレタイズし、ストレッチ包装を施し、荷印を付け、他社貨物と隣り合って輸送されることを前提に積み上げます。
米国側では、仕向地のCFSでコンテナを開梱し、同ブランドの貨物を他の貨物から仕分けます。そこから先はドレージパートナーが輸送を担います。受け入れ先の各拠点は、それぞれの予約枠に沿って荷受けします。海上、陸上、拠点の間の引き継ぎ点は、コンテナが到着する前に取り決めておきます。両区間を一つの案件として計画するため、同ブランドは3社を追いかける代わりに、一つの計画に沿って動けます。
すべての出荷は、集荷、CFS搬入、出港、到着、通関、配送という固定のマイルストーンで報告されます。同ブランドはこれらのチェックポイントを、貨物を眺めるためではなく入荷計画を立てるために使っています。カットオフ日は各枠の前に共有するため、工場と輸送が同じカレンダーで動きます。繁忙週はあくまで例外として扱い、週次サイクルを崩すのではなく、別建ての速達便として処理します。カットオフを逃した貨物は次の枠に回るだけなので、遅れの代償はコンテナ1本ではなく1週間で済みます。
成果
最初に動いたのはコストです。コンテナ単位ではなく実際に使った立方メートル単位で支払う方式に変えたことで、請求書から空きスペース分が消えました。コストは従来のFCL方式に対して28%低下しました。最初の四半期だけで$14,000以上の削減です。効果は貨物量に連動するため、物量の軽い月はそのまま軽い請求になります。
輸送日数はサントス→マイアミ航路で平均12日に落ち着きました。数字そのものよりも、その安定性のほうが重要でした。到着時期の幅が狭まったことで、同ブランドは安全在庫を15%削減できました。バッファ在庫として寝かせていた資金が動かせるようになったということです。輸送が速くなれば1回の出荷が縮みますが、輸送が安定すれば在庫全体が縮みます。
最初の12か月間、同ブランドの貨物に税関保留は1件も発生しませんでした。この実績は、事前に積み上げた準備の結果です。インボイスのデータが一貫しており、税番は出港前にライセンスを持つ通関業者パートナーが確認し、申告は期限内に提出されています。検査対象を決めるのは税関当局であり、通関がすべて滞りなく進むと約束できるフォワーダーは存在しません。整った書類にできるのは、確率を良い方向に動かすことだけです。
本プログラムは現在も同じ週次サイクルで運用されています。その後、シーズンの急ぎ案件に対応する航空輸送も範囲に加わりました。計画された物量には海上輸送の運賃を適用し、投入時期がどうしても迫っている時だけスピードに対価を払う、という使い分けです。計画は海上が担い、例外は航空が受け持ちます。輸送手段はいまや、カレンダーを決める側ではなく、カレンダーに従う側になりました。
