34%のコスト削減 — China+1航空輸送戦略.

米国の中堅家電メーカーは、毎週2,000 kgを超える完成品を出荷していました。航路は深センからロサンゼルスまでの航空便です。Section 301関税が陸揚げコストを25%押し上げていました。さらに2026年2月のデミニミス撤廃により、すべての貨物に正式な通関申告が必要になりました。この価格水準では、従来の体制はもはや成り立ちませんでした。

コストの問題は季節要因ではなく構造的なものでした。航空輸送はそもそも最も高いモードであり、その上に25%の関税が乗ります。関税は貨物の課税価格に対して課されるため、1ユニットごとに付いて回ります。物流が毎週安定して発生していたぶん、同じ負担が予約のたびに繰り返されました。それを吸収できる閑散月は存在しませんでした。

通関制度の変更は、コストだけでなく作業量も増やしました。かつて少額免税で動いていた貨物が、正式な申告を要するようになったのです。正式申告には、輸入者、税関ボンド、そして明細ごとのHSコードが必要です。インボイスの記載は箱の中身と一致していなければなりませんが、同社にはまだその申告規律が備わっていませんでした。デミニミス免税がどのように終了したかと、何がそれに代わったのかはこちらで解説しています。

同社はChina+1戦略の一環として、すでにホーチミン市での製造を開始していました。しかし当時の物流パートナーは、深セン発で実現していた輸送日数にも運賃にも対応できませんでした。ベトナム発の航空運賃見積もりは、中国発より40%高い水準でした。運賃は物量に連動しますが、新しい船積地には物量の実績がありません。書類上は、より安い工場がより高い出荷を生んでいたわけです。

数字の裏には二つのリスクがありました。一つは、ベトナムの輸出書類に関する通関知識が社内になかったことです。書類が一つ欠ければ、貨物は船積地で止まります。もう一つのリスクは原産地そのものでした。Section 301は出港地ではなく原産国に基づいて適用されます。商品が新しい国で実際に製造されているのでなければ、箱を動かしたところで何も変わりません。

オンボーディングは輸送ではなく、製品リストから始まりました。各アイテムをHSコード、製造工場、原産地に紐づけていきます。次に、誰が予約し、誰が貨物を引き渡し、誰が申告するのかを取り決めました。航空貨物は予約から1日で出発することもあるため、役割の抜けはすぐ表面化します。各工程の責任を書面で定めておくことが、新しい航路が立ち上がりの数週間でつまずかないための条件です。

第二のステップは、書類一式の固定化でした。ホーチミン市発の全出荷は、現在同じ書類セットで動いています。その内訳は、コマーシャルインボイス、パッキングリスト、航空運送状、原産地証明書、そしてベトナムの輸出申告書です。テンプレートは一度合意し、以後はそれを使い回しています。出荷ごとに書式が変わる書類は、船積地で貨物が止まる典型的な原因だからです。

その後、オペレーションはアロットメントに沿った週次サイクルに落ち着きました。予約はフライトのカットオフ前に入れ、確保したスペースを実際に使い切るようにします。押さえたまま空けたスペースは、次の枠を確保する際の根拠を弱めます。パレットの組み方は引き渡し前に確認します。航空運賃はチャージャブルウェイトで課金されるためです。チャージャブルウェイトは実重量と容積重量の大きいほうであり、組み方の悪いパレットはそのまま金額に跳ね返ります。

途中で調整した点が二つあります。いずれも1週間で作り直したわけではありません。船積地の振り分けは固定の日付ではなく、ベトナム工場の立ち上がりに合わせて製品ラインごとに動かしました。申告フローは、期限が来る前に従来の少額通関プロセスと入れ替えました。おかげで制度変更が不意打ちになることはありませんでした。

お客様は各出荷を電話ではなくマイルストーンで追跡しています。マイルストーンは、予約確定、船積地での貨物受領、搭載、LAX到着、通関許可、そして配送です。両方の船積地が同じマイルストーンで、単一の窓口を通じて報告します。計画担当者は問い合わせなくても、その週の状況を把握できます。二拠点体制のプログラムを読み解きやすくしているのは、この仕組みです。